Grupo de reflexión y ámbito institucional en los programas de promoción y prevención de la salud – Fernando O. Ulloa

Fernando Ulloa

Grupo de reflexión y ámbito institucional en los programas de promoción y prevención de la salud

 

Fernando Ulloa (1)

Clínica y Análisis Grupal - 1977 - Nº 4 
Vol. 2 (3) Pags. 063-083 

Resumen

En el presente trabajo se intenta una aproximación al estudio de las instituciones para los programas que traten de la promoción y prevención de la salud. Como el autor indica, se compone de tres partes, las cuales están influenciadas por la experiencia personal del mismo.

La primera parte supone el análisis crítico de los programas más nuevos para la prevención de la salud. Se parte de supuestos teóricos entre los que destacan los conceptos de participación y la prevención. El autor analiza la influencia de estos supuestos en el proceso institucional y las dificultades que acarrean en virtud de elementos internos y externos que dificultan el proceso, a pesar de reconocer cierto grado de «buenas intenciones» en los promotores iniciales. A partir de los obstáculos se dan dos tipos de alternativas. La primera la constituye aquella donde bajo una apariencia democrática que promueve la participación, se disimulan los límites que impone un sistema social de dominación y represión. La segunda es aquella que privilegia honestamente la utilización de los datos acerca de la naturaleza de los obstáculos, analizando las contradicciones y falacias del proyecto, lo que posibilita canalizar la creatividad.

La segunda parte es la exposición de lo que el autor denomina «Grupo de Reflexión», instrumento técnico principal en el abordaje del análisis de una institución. Es una modalidad de Grupo Operativo, que intenta permitir a una institución que funcione en condiciones reflexivas, favoreciendo la concientización de los integrantes. Se trata de analizar, no sólo la experiencia, sino también su contexto; no sólo de adquirir una habilidad técnica en determinada área, sino que los integrantes adviertan una perspectiva más amplia en relación con el momento histórico y el sistema social, político, económico y cultural. El grupo de reflexión, como todo Grupo Operativo, parte de un acuerdo explícito (tarea) de los integrantes que permita examinar su estilo personal –rol- y las figuras dramáticas que se dan espontáneamente en la dinámica del grupo. Esto configura un mapa grupal, para el cual el autor utiliza dos recursos técnicos, en el abordaje a la institución:

1) El establecimiento de prioridades que la tarea del grupo tiene dentro del marco general de actividades de cada integrante 2) La técnica que el autor llama «confrontación bilateral». Dichos recursos y muchos otros, o simplemente la observación atenta de los emergentes, permiten colocar al grupo en posición reflexiva, en unas condiciones de seguridad psicológica que ha de conseguirse desde los integrantes -ejercitándose en el conocimiento de la proyección espontánea en el otro- y desde el coordinador.

La tercera parte sintetiza los principales pasos técnicos en el abordaje, estudio y acción con una institución desde la perspectiva psicoanalítica. Lo primero a diferenciar es el analizar psicoanalíticamente a la institución de la implementación de técnicas psicoanalíticas para cooperar con los procedimientos y objetivos específicos de la misma. Ambas situaciones son posibles y pueden ser útiles, y ambas presentan problemas diferentes. Un abordaje psicoanalítico de lo institucional ha de investigar primordialmente la modalidad y las expectativas con que los individuos se insertan en la institución; la inserción individual puede ser de dos maneras: 1) Tomando a la organización como un objeto en sí, por lo que sólo se aspira a ubicarse o a nutrirse de ella. 2) Tomando a la organización como medio o instrumento al que servirá y del que se servirá para transcender en el desarrollo de su propio proyecto. Los individuos del primer grupo tendrán problemas con su identidad, mientras que los del segundo, al presentar una identidad más definida, están en condiciones de desarrollar su propio proyecto creador, y la organización no funcionará como sostén de sus proyecciones, sino como una realidad diferente de la que se nutre y a la que nutre.

El autor finaliza describiendo algunos de los pasos, que según su propia experiencia en instituciones se han ajustado más a lo que debe ser el análisis institucional. No obstante, el autor prefiere actualmente el empleo de la técnica que llama «Grupos de Reflexión».

Summary

In this article, we undertake the introduction to the study of the institutions which deal with health prevention and promotion programs. As the author indicates, it is composed of three parts in which his own personal experiences shows strong influence.

The first part is a critical analysis of the newest health prevention programs. It begins with theoretical assumptions, among which the concepts of participation and prevention stand out. The author analyzes the influence of these assumptions on the institutional process and the difficulties caused by internal and external elements which hinders the process even though the author does admit the «good intentions» of the initial promotors. Because of these obstacles, two alternatives become obvious. The first it that which under a democratic appearance, stimulating participation, disguises the limitations imposed by a dominant ad repressive social system. The second is that which honestly privileges the use of facts about the nature of obstacles, analysing the contradictions and fallacies of the project, which enables the canalization of creativity.

The second part exposes what the author calls «Reflexive Group»; the main technical instrument in approaching the analysis of an institution. It is a kind of Operative Group which tries to permit an institution to function under reflexive conditions, and so causing its members become aware. This entails an analysis not only of the experience, but also of its context; not only the acquirement of technical ability in a given field, but also that the members perceive a broader perspective of the historical moment and the social, political, economical and cultural system. The ((Reflexive Group», like any Operative Group, begins with an explicit agreement (task) among the members, which allows the examination of their personal styles (rolls) and the dramatic structures which take place spontaneously in group dynamics. This configures a group map, for which the author uses two technical recourses in order to deal with the institution: 1) the establishment of priorities which the group task has within the general lines of activities of each member. 2) the technique which the author calls «bilateral confrontation». The foresaid recourses and many others, or simply the careful observation of the emergents, permit to place the group in a reflexive position, under secure psychological conditions which should be obtained from the members -training themselves in the knowledge of the spontaneous projection in another- and from the coordinator.

The third part synthesizes the main technical steps in approaching, studying add acting with an institution from a psychoanalytic perspective. The first thing we must point out is the difference between the psychoanalysis of the institution and the implementation of psychoanalytic techniques in order to cooperate with its specific procedures and objectives. Both situations are possible and can be useful, and both present different problems. A psychoanalytic approach to the institution must primarily investigate the manners and expectancies with which the individual enters the institution. This entrance can be done in two ways: 1) by accepting the organization as a goal in itself, and for this reason, aspiring only to situate and nourish oneself in it. 2) accepting the organization as a means or instrument to serve and to be served in order to develop one’s own plan. The individuals of the first group will have identity problems; while those of the second, with a stronger identity, will be in condition to work on their personal creative projects, thus the organization will not function as a support for their projections, but as a different reality which nourishes and is nourished by them. The author finishes with the description of some of the steps which according to his own experience in institutions, best adjust to the ideal institutional analysis. Nevertheless, the author actually prefers using the «Reflexive Group» technique.

Este artículo consta de tres partes: una introductoria muy breve que intenta ubicar desde una perspectiva actual cuáles son los límites, posibilidades y responsabilidad del especialista que trabaja psicológicamente con organizaciones institucionales, en un programa de prevención y promoción de la salud pública.

Una segunda parte donde se dan algunas pautas para la integración y capacitación de un equipo idóneo en esta área y establece prioridades de objetivos a los que se debe ajustar un plan de trabajo. Aquí se pone el énfasis en el desarrollo de una modalidad especial de grupo operativo: el grupo de reflexión, por considerar que esta situación grupal es la que mejor garantiza la toma de conciencia de sus integrantes acerca de la naturaleza, obstáculos y objetivos de una tarea de características preventivas y promotora de la salud, a la par que asegura el conocimiento del campo, la capacitación técnica y la cohesión del equipo.

Finalmente, una última parte que sintetiza los principales pasos técnicos en el abordaje, estudio y acción con una organización institucional.

Si bien éste es el orden coherente con que se desarrollan aquí estas tres partes, en mi experiencia el proceso reconoce un orden inverso. Primero fue el interés por comprender el objeto institucional y la técnica de su abordaje. Luego fue la aplicación de los conocimientos adquiridos a la capacitación de equipos que debían trabajar con las instituciones de una determinada zona donde se desarrollaba un plan de promoción y prevención de la salud.

Simultáneamente, y cada vez con mayor intensidad, fue dándose como corolario de mi experiencia, y a través de sucesivas rupturas, un proceso de esclarecimiento ideológico y científico acerca del sentido que adquiere un trabajo institucional, tanto si se toma a las instituciones como la producción conflictiva y esforzada de los hombres, como si se lo toma en el sentido de «lo institucionalizado» que estereotipa y esteriliza dicha producción.

PRIMERA PARTE

Intentaré hacer un análisis crítico de algunos aspectos fundamentales comunes a todos los programas que, con el calificativo de técnicas modernas de prevención de la salud o planes comunitarios de acción social, etc., se tratan de introducir con diversa suerte en el campo asistencial de la salud pública y en especial en el de la salud mental.

Los programas más o menos novedosos en el área de la salud mental se basan en algunos supuestos teóricos entre los que se destacan dos: el de la participación y el de la prevención. La idea central, que de una manera explícita o implícita los orienta, es la de conseguir la participación directa de la población de una determinada zona o de los miembros de una institución (villa de emergencia, pacientes de una sala, miembros de un colegio, guardería, club, sociedad de fomento, etc.) en la elaboración y en la realización de dichos planes. Su otra idea es trabajar predominantemente en el aspecto preventivo.

Quisiera examinar a grandes rasgos estos dos objetivos, explicitados en general como básicos, en diferentes proyectos: la participación y la prevención, a la luz de lo que realmente permite el sistema socio-económico vigente.

El contacto directo e indirecto con varios proyectos «modernos» o «comunitarios» últimamente desarrollados en nuestro medio, demuestra que la participación, tanto de la población como de los integrantes técnicos de los equipos es, en general, muy limitada en la práctica, o encuentra obstáculos insolucionables. Es así que esta participación queda reducida casi de entrada a la mera posibilidad de organizar los escasos recursos disponibles -algo así como organizar la pobreza- desde el momento que no existen posibilidades reales de participar en decisiones fundamentales, por ejemplo, en la administración de recursos presupuestarios. Otro tanto podría decirse de la prevención. En general, ésta es entendida y orientada no en sentido de organizar con fuerza y eficacia el esclarecimiento y la legítima protesta frente a condiciones injustamente adversas, sino, por el contrario, en el sentido adaptativo de «disminuir las tensiones».

Esta situación, fácilmente reconocible para quienes quieran examinar honestamente el desarrollo de la mayoría de los planes de salud mental basados en los principios mencionados, desemboca con frecuencia en tres procesos que se podrían esquematizar de esta manera:

1) Algunos programas, por contar con apoyo económico (que en general por episódico, es precario) alcanzan cierto grado de realización, pero tienden a perder el carácter participativo y preventivo y a transformarse en tareas clásicas de carácter asistencial, que como tales son legítimas, pero muy apartadas del objetivo inicial. Una variante es que no necesariamente sufran este destino, sino que alcancen a organizar el relevamiento de datos que da pie a publicaciones interesantes, pero sin posibilidades de aplicación práctica en nuevos pasos, ya sea porque se terminó la financiación o porque con todos estos elementos valiosos no se puede encontrar la forma de una planificación efectiva.

2) Otros programas -muy pocos en nuestro medio- pueden llegar a alcanzar cierto grado de desarrollo eficaz, en la medida en que sus integrantes advirtiendo -y no negando- la verdadera naturaleza de la participación en cuanto desalienación, tienden a trabajar con estos elementos, con lo que la tarea técnica adquiere, implícita o explícitamente una calidad política que, de hecho, y por contraste, se transforma en una denuncia. Inevitablemente en esta situación surge algún tipo de macartismo que culmina con la supresión lisa y llana del programa o de sus organizadores. Por razones obvias, un programa que ha adquirido la calidad no ilusoria que supone un manejo de la realidad como el señalado, incluye entre quienes lo desarrollan, a personas que por su trayectoria ideológica y científica fácilmente pueden ser blanco de ataques reaccionarios.

3) Finalmente, la situación más frecuente es aquélla donde las contradicciones a que da lugar la pseudo-participación y el carácter aplacatorio de la tarea, son tan grandes, que los equipos terminan desgarrándose en situaciones dilemáticas irreductibles (ciencia-política o teoría-práctica, etcétera), se deterioran confusamente las motivaciones y se desplaza el verdadero examen de los problemas sobre cuestiones de procedimiento, que inevitablemente terminan agudizando los conflictos a nivel de enfrentamiento personal.

Resulta pues fácil, advertir que el desarrollo ulterior de un programa, dependerá de la índole de la capacitación que reciban los equipos que están a su cargo y del tipo de propuestas en que basan su acción. Será básico el que dicha capacitación esté fundada no sólo en conocimientos teóricos y técnicos de Psicología Social, que hagan posible la acción específica que se propone el grupo, sino que tomen especialmente en cuenta desde el principio la identificación y resolución de los obstáculos que inevitablemente surgirán dentro del equipo mismo, como reflejo dramático de las condiciones del campo.

Es fácil reconocer cierto grado de «buenas intenciones» en los promotores iniciales de una tarea de promoción y prevención de la salud. Estas «buenas intenciones» suelen estar apoyadas en la «importación» de experiencias análogas desde el extranjero o desde las realizadas en el país mismo, en lo que también incide el propósito de consolidar la acción de numerosos contingentes de jóvenes profesionales en el campo de las Ciencias Sociales (psicólogos, sociólogos, antropólogos, trabajadores sociales, y en menor proporción, psiquiatras noveles). Desde ya que en la mayoría de los casos constituyen intentos de responder a las necesidades de la población, teniendo más o menos en claro que estas soluciones no podrán sobrepasar los límites que marca una sociedad de clases.

Pero las intenciones iniciales no siempre suelen prever las consecuencias inmediatas que el programa tendrá en el seno mismo de quienes deberán desarrollarlo y en la población a la que va dirigido. Si bien estos programas alcanzan cierto grado de éxito, pronto se advierte que, en general, fueron pensados bastante alejados de la realidad concreta que enfrentarán, ya sea por su carácter de importados, por la inexperiencia de los programadores y equipos, o por subestimar el grado de lucidez que la población puede llegar a tener, ya sea por su ideologización o por la magnitud de los problemas que debe enfrentar.

Desde el comienzo encontrarán como respuesta más frecuente la inercia e incluso la desconfianza. Esto obliga a ajustes realistas y, sobre todo si se pretende garantizar cierto éxito, obliga a la asunción de compromisos con el campo, no siempre previstos dentro de las «buenas intenciones» iniciales. Las disyuntivas conflictivas surgen rápidamente. Es fácil que se produzca un tipo de enfrentamiento latente, o a poco andar explícito, entre los promotores jerárquicos del proyecto y los responsables directos de las tareas.

La modalidad del trabajo asume dos formas, según cómo se hayan resuelto los obstáculos iniciales y según el grado de esclarecimiento y el enfoque ideológico de quienes trabajen. La primera alternativa la constituye aquélla donde bajo una contraseña democrática se promueve la participación y se explicitan fines preventivos, pero simultáneamente, al disimularse los límites que impone un sistema social de dominación y represión, los responsables de la conducción, o bien fracasan rotundamente, o bien logran consolidarse e insensiblemente comienzan a apoderarse de la creatividad, e inclusive de la salud de aquéllos sobre quienes operan. Este apoderamiento sutil se transforma en conocimientos para la organización de técnicas que enmascaran y refuerzan la dominación.

En la segunda alternativa se privilegia honestamente la utilización de los datos acerca de la naturaleza de los obstáculos que limitan el desarrollo del proyecto para examinar las debilidades, contradicciones y falacias del mismo proyecto -insisto en que, pensado inicialmente con cierto grado de desconexión con la realidad- lo cual posibilita, aunque arduamente, canalizar la creatividad y la fuerza de aquellos con quienes se trabaja, no para dominarlos sino para que el grupo mismo esclarezca y organice en acción dicho esclarecimiento. Aquí producción de salud equivale también a autoestima y autonomía.

Sería utópico pretender que una acción así podría mantenerse solamente en el marco de la producción de la salud mental, ya que forzosamente en caso de adquirir éxito, producirá, en algún momento, un hecho político que puede ir desde la mera toma de conciencia a nivel personal, hasta el surgimiento de una situación institucional crítica que obligue a definir posturas a sus miembros.

Quizá convendría señalar otra utopía: el proceso inverso, pretender ubicar desde el comienzo dentro de una metodología y técnica políticas, a aquellos programas que específicamente tratan de producir salud.

SEGUNDA PARTE

La experiencia psicológica en el campo institucional me lleva a privilegiar como instrumento principal en el abordaje, diagnóstico y en las operaciones correctoras, la técnica que he denominado: «grupo de reflexión». Con este nombre, posiblemente provisorio y desde ya no original que vengo utilizando desde hace bastante tiempo, pretendo diferenciar, dentro de la amplia gama de los grupos operativos, una situación grupal con objetivos y modalidades propias.

Se trata de un grupo que funciona en condiciones reflexivas al procurar favorecer la concientización de sus integrantes, si por este término se entiende el propósito de crear condiciones que permitan no eliminar, ni conceptualmente, ni en el nivel de las personas, ninguno de los términos contrapuestos que van surgiendo en los sucesivos problemas que deben enfrentar los integrantes del grupo; antes bien: profundizar el examen y confrontación de los mismos, transformando los obstáculos teóricos y prácticos en descubrimientos y en técnicas.

No se trata solamente de adquirir un conocimiento o habilidad técnica dentro del área delimitada en que funcionan sus miembros sino que éstos lleguen a advertir una perspectiva más amplia en relación al momento histórico y a los sistemas sociales, políticos, económicos, culturales, que posibilitan y limitan el desempeño de las tareas que se proponen. Es decir: se trata de analizar no sólo el texto de la experiencia, sino también su contexto.

Necesariamente una tarea así planteada debe ofrecer particulares dificultades, a la par que su éxito supone una marcada acción sobre quienes deben llevarla adelante. Esta acción repercute desde ya en el adiestramiento, a la par que pone en juego los supuestos teóricos y las implementaciones prácticas desde una perspectiva ideológica.

En tanto una modalidad de trabajo como ésta supone una toma de conciencia del proceso social y de su reflejo en la asunción de actitudes definidas dentro del ámbito organizativo donde se mueve el individuo, se plantea ineludiblemente la clásica disyuntiva de ruptura revolucionaria o recuperación contrarrevolucionaria, cualquiera sea el alcance real que las circunstancias permitan darle a estos términos.

En el momento actual de mi experiencia, un grupo de reflexión en cuanto a su conducción no se aparta mucho de los lineamientos generales de un grupo operativo. Entiendo por lineamientos generales aquella conducción técnica que toma en cuenta, como fuente legítima con que un grupo operativo alimenta su tarea, no sólo el conocimiento o la experiencia que sus miembros ya poseen o están adquiriendo, sino también, y en igual nivel de jerarquía, el examen de los estilos personales con que éstos asumen sus roles y el examen de las figuras dramáticas con que espontáneamente o de propósito, el grupo tiende a ensayar futuras acciones, prever obstáculos, o a reproducir conductas conflictivas en relación a su proyecto.

Un grupo operativo se diferencia sustancialmente de un grupo de discusión porque en el primero existe un explícito acuerdo entre quienes lo componen, acerca de la legalidad del examen de sus estilos personales -en tanto sustento de la implementación técnica de su rol- y de las figuras dramáticas que espontáneamente se dan en la dinámica de un grupo. Por supuesto que también, como en cualquier grupo de discusión, se manipula un determinado tipo de información.

Ambos términos: estilo personal y figuras dramáticas, tienen un significado un tanto ambiguo y merecen una mayor precisión. Podría asignarse a estilo personal un parentesco con modalidades caracterológicas o con la idea de actitudes. Pero el sentido con que aquí utilizo el término es más abarcativo e incluye de manera destacada las representaciones ideológicas como organizadoras de las actitudes, en cuanto preparación para la acción.

La ideología de alguien no se reduce a una expresión teórica sino que, explícita o implícitamente, condiciona todos sus actos, confiriéndoles un sentido y una modalidad particular, que se traduce en prioridades y en estrategias personales. A partir de estas prioridades y estrategias se van dando los «para qué» prospectivos que determinan y organizan las polarizaciones dentro de un grupo, dando origen a la dramatización a nivel de las relaciones personales de lo que también existe, clara u oscuramente polarizado, en el discurso de los representantes de una fracción.

Antes de seguir adelante enumeraré en líneas generales los probables pasos, sucesivos o simultáneos, de un grupo de reflexión integrado por especialistas que se proponen planear y desarrollar programas de prevención y promoción en el campo de la salud:

Será uno de los primeros recaudos el legitimizar, esclarecer y preservar las motivaciones de quienes se decidan a trabajar en esta área. La consigna podría ser la siguiente: procurar que en el futuro, e independientemente de los resultados prácticos inmediatos, no se degraden estas motivaciones, sino que salgan reforzadas en tanto se ha establecido la validez de los objetivos y de los métodos.

Es especialmente importante la cuidadosa selección de tareas iniciales que hagan posible simultáneamente: 1) la capacitación del equipo; 2) el releva-miento de datos del campo; 3) la promoción del programa sin deterioro de su imagen; 4) la elaboración de planes piloto factibles; 5) la extensión de planes generales; 6) el procesamiento de las inevitables crisis de diferente profundidad que surgirán cuando el micro-grupo social constituido por el equipo integrado en un campo determinado entre en conflicto con el macro-grupo social poniendo así a prueba los límites y posibilidades del sistema establecido.

Estas rupturas entre el micro-grupo social, en donde sus integrantes han tenido la posibilidad de desarrollar un proceso de toma de conciencia acerca de las condiciones reales del campo, y el entorno macro-social, representado por el nivel jerárquico constituido, adquieren, en general, la calidad de hechos políticos que trascienden la mera confrontación de métodos y técnicas: es así como, dentro del marco institucional donde se dan, suelen generar acciones represivas cuyas consecuencias irán desde la «adaptación» del programa hasta su supresión total. Aquí es donde se pone a prueba la coherencia o no, alcanzada por los integrantes del equipo, que determinará la manera, el lugar y la oportunidad en los que reorganizarán o no, su tarea.

No es mi intención, ni lo creo posible o al menos útil, intentar una suerte de manual de conducción de una situación grupal reflexiva; antes bien, continuaré traduciendo el estado actual de mi experiencia en líneas generales.

Para ello volveré a la descripción de figura dramática que habitualmente se da en un grupo operativamente conducido, donde fácilmente se advierte cómo términos aparentemente contradictorios que pueden existir en una propuesta conceptual o en una propuesta de finalidades tácticas, es asumida por sub-grupos donde cada fracción representa predominantemente aspectos disociados del todo. El ordenamiento espontáneo de los emergentes que sustentan una u otra, o varias posiciones se va dando según las representaciones ideológicas existentes en el grupo.

Además de los «puntos de vista», esquemas referenciales y experiencias de cada uno, también juegan en diferentes grados, en el ordenamiento de los subgrupos, los estilos personales con los que unos se asumirán en líderes y otros en liderados.

Quien ha tenido experiencia en grupos operativos, puede recordar situaciones donde las personas discuten acerca de si «primero debemos ponernos a pensar qué nos está pasando», o si «primero debemos ponernos a trabajar». Esta u otra temprana discusión en torno a lo que es primero o a cómo proceder, desemboca inevitablemente, en enfrentamientos personales del tipo aparentemente dilemático «quién tiene razón», donde lo notorio es que el acento no está puesto en el examen de si una propuesta es verdadera o falsa, lo cual supone la contraposición de dos proposiciones o más, sino en una cuestión de procedimiento que al girar alejada o en ausencia de un objeto conceptual en qué apoyarse, torna inevitable que sean las personalidades las globalmente enfrentadas.

Resulta pues útil establecer sobre bases más objetivas las posturas que las personas y sus posiciones ocuparán en el mapa grupal. Para ello suelo utilizar dos recursos técnicos a los fines de hacer más claro el panorama de un grupo:

a) El establecimiento de las prioridades que tiene la tarea que desarrolla el grupo dentro del marco general de actividades de cada miembro.

b) La técnica que denomino «confrontación bilateral».

La ubicación del lugar que ocupa la tarea dentro del ranking de actividades de cada miembro se puede establecer cuando, luego de discutir el valor de este registro, cada uno señala en una escala de uno a tres, si agrupa el trabajo que lo liga al grupo en primera prioridad o en las restantes. Este simple registro de fácil realización permite formarse no sólo una idea bastante clara del tipo de vinculación afectiva que los integrantes mantienen con su tarea, lo que posibilita a su vez predicciones pronosticas, sino que arroja bastante luz acerca del alineamiento que cada uno ha hecho dentro del grupo según el grado de compromiso que experimente con el mismo, ya que es sencillo relacionar el interés con que una persona mantiene su pertenencia al grupo con el monto de convicción o complacencia con que expondrá y defenderá sus posiciones.

Desde el punto de vista pronóstico, un grupo con un porcentaje elevado de prioridades uno, o con prioridades dos apuntando a uno, ofrece buenas posibilidades de alcanzar un desarrollo reflexivo. Lo contrario sucede cuando sus integrantes agrupan su tarea en las prioridades tres o en dos apuntando a tres.

También suele clarificar el mapa de los diferentes sub-grupos la técnica que ya nombré de confrontación bilateral, sobre todo porque permite chequear fácilmente las expectativas de los demás con los propios puntos de vista. Para ello se pide a los integrantes que siguiendo una rueda primero en un sentido y luego en el contrario, cada uno opine por turno acerca de lo que cree que es la postura o el pensamiento de su vecino, en relación a determinada situación surgida en el grupo o elegida por el coordinador. Tratará además de precisar los fundamentos que asigna a su compañero para asumir tal o cual posición. Al cumplirse la primera y la segunda ronda cada miembro del grupo conoce lo que piensan sus dos vecinos. En una tercera rueda él mismo confronta su posición con las bilaterales.

Estas técnicas, sobre todo aplicadas en momentos oportunos, permiten muchas y fáciles comprobaciones, que van desde el advertir simplemente el grado de plasticidad creativa o de automatismo con que transcurren las rondas, hasta el registro de las diferentes definiciones conceptuales y programáticas que se ponen en evidencia en el grupo.

Cuando mediante éstas y otras técnicas se puede disponer de un registro de las experiencias previas y motivaciones de cada uno de los miembros -incluso del coordinador- es decir, de algo que podría tomarse como un «tiempo anterior», así como también de las expectativas y objetivos referidos al futuro, y además se cuenta con un registro en presente de la prioridad en la que ubica cada uno la tarea del grupo, es posible advertir las figuras que van dibujándose en el mismo. Yendo de lo más sencillo a lo más complejo se podrán identificar al principio aglutinamientos por similitudes formales: experiencias, edades, formación académica, etc., para dar luego surgimiento a agrupamientos en torno a consignas ideológicas y finalmente en torno a propuestas más definidas relacionadas directamente con la tarea.

Este registro permite al grupo, y especialmente al coordinador, salirle al paso al rápido deterioro de las relaciones personales cuando no ha sido posible un análisis más veraz de las diferencias, ya sea ideológicas, conceptuales o en la caracterización de una situación.

De no llegar a este análisis, en el mejor de los casos el grupo sólo logra restablecer mediante el «alivio de las tensiones personales» una especie de ideología hedónica, o sea, un falso clima de entendimiento que posibilita sí la producción de un funcionamiento amable, sin mayores consecuencias ni en el nivel de las personas ni en el de los objetivos del grupo.

Estas operaciones, u otras a las que recurrirá el coordinador, o simplemente la observación atenta de los emergentes, permite detectar, como ya dijimos, el surgimiento de las oposiciones dentro del grupo. Sin embargo, toda persona con experiencia en dinámica grupal sabe perfectamente que tal confrontación no garantiza en absoluto un proceso de análisis e integración reflexivos, antes bien, lo común es que suceda lo contrario: que el trabajo del grupo desemboque en diferentes situaciones críticas. Los enfrentamientos dilemáticos que terminan cismáticamente atomizando al grupo, o la negación del enfrentamiento con los consiguientes pseudo-acuerdos prematuros, dan lugar a una producción grupal parcial o declaracionista que no traduce las características originales del campo. Una tercera posibilidad responde más a la acción personalista de un líder autocrático, o carismático que logra aparentemente un grupo unificado, pero que tiñe con su sello toda la producción del mismo.

Este papel puede ser incluso cumplido por el coordinador. En este caso podemos encontrarnos con propuestas fuertes por la coherencia individualista pero simultáneamente, con un conjunto débil e incapaz de desarrollar lo que se propone. En todas estas y otras situaciones de fracaso en la creatividad, puede afirmarse que nos encontraremos en diferentes grados con algo que podríamos llamar «terrorismo ideológico» que coarta la práctica «científica» del grupo. Sin duda aquí no se dan las condiciones adecuadas de seguridad psicológica para un juego libre. Debemos, pues, examinar qué se entiende por condiciones de seguridad psicológica que hacen al logro de una calidad reflexiva.

Ante todo, conviene aclarar algo más lo que se entiende por calidad reflexiva en la producción grupal. Resulta obvio que no se trata sólo de una tarea especulativa o de mera crítica reflexiva. Por el contrario, en un grupo reflexivo se enfrenta una práctica concreta a través de la cual hay circunstancias que modificar y hechos que producir. No se trata sólo de un conjunto de personas que debe cambiar su manera de ver la realidad, sino que intentan transformar el orden de cosas y sucesos que integran esa realidad. Es un grupo que une su práctica teórica a un trabajo concreto. La seguridad psicológica a la que me voy a referir no es el refugio de una ilusión, una suerte de aventura del pensamiento -vicio éste frecuente en las modalidades operativas-; resulta claro que es precisamente en el examen del trabajo que realizan los miembros del grupo donde se encuentra el punto de abordaje que permitirá en primer término extraer los supuestos afectivos y los racionales, en segundo lugar, profundizar la confrontación como instancia de modificación teórica y, finalmente, regular y enriquecer este trabajo. Es en este marco de acción y conceptualización sobre el trabajo, que se debe lograr lo que llamo: condiciones de seguridad psicológica.

Ahora bien, tampoco aquí resulta fácil dar consignas precisas acerca de cómo orientar una conducción grupal con fines de alcanzar tal seguridad. Reseñaré, no obstante, los hechos que encuentro más relevantes en mi experiencia. Podría decirse que una de las preocupaciones principales de un coordinador es tratar de favorecer explícitamente que prevalezca un clima de evocación sobre la proyección, de manera tal que cualquier comportamiento percibido como ajustado o desajustado evoque en los demás, como un trabajo activo, los propios y similares ajustes y desajustes habidos en su experiencia. El objetivo manifiesto en primer término es intentar disminuir la proyección sobre el otro de aspectos positivos y negativos propios, haciendo más factible el intercambio de experiencias antes que el establecimiento lateralizado de líderes y «chivos emisarios». En esto, precisamente, radica uno de los factores de seguridad que hacen posible a todos no ocultar las propuestas que puedan ser integradas al conjunto.

De cualquier manera, ya que ésta es una consigna explícitamente dada al grupo, tanto su cumplimiento como el análisis de las dificultades para hacerlo, constituyen una oportunidad de adiestramiento y de toma de conciencia del propio estilo personal. Si bien éste es un punto importante en el adiestramiento y en la seguridad con que trabaja un grupo, hay que esperar un segundo y quizá más importante resultado como consecuencia de esta calidad evocativa. Dado que los miembros de un grupo tienden desde lo actual a evocar su experiencia, puede rastrearse el origen «importado» de los supuestos y consignas con que están trabajando. Será así posible establecer no sólo su procedencia sino en qué medida estas importaciones desde campos y experiencias similares o disímiles constituyen un legítimo y útil abordaje inicial a las condiciones del campo al introducir nuevas perspectivas o, por el contrario, configura una sobreimpresión que oculta las condiciones, inéditas de la realidad examinada.

Este trabajo permite observar, además, el grado en que el alienamiento de fracciones opuestas dentro del grupo responde a diferentes aprioris nacidos de experiencias antiguas que impiden caracterizar la nueva situación.

Como ejemplo basta pensar lo que ocurre dentro de un equipo novel interdisciplinario empeñado en programar y desarrollar un trabajo de prevención y promoción de la salud con consignas que provienen ya sea de la bibliografía o adiestramiento extranjeros, o del campo del psicoanálisis y de la psiquiatría clínica privada u hospitalaria, o desde la sociología y la antropología, etc.; con todos estos elementos se tienden a establecer una suerte de dominación sobre los trabajadores sociales que legítimamente suelen ser «más dueños de casa», aunque en general tampoco registren experiencia específica.

Sólo después de un período de imaginar y fracasar con sucesivos proyectos, si es que el equipo persiste y acepta los compromisos reales que le va planteando el campo, logra una visión cierta que hará posible elaborar un programa ahora ajustado, pero con probables desajustes con las jerarquías extra-equipo que persistirán en concepciones teórico-prácticas y en objetivos alejados o contrarios a las verdaderas necesidades de la población.

Además de esta explícita ejercitación evocativa personal sobre el predominio de la proyección espontánea en el otro, existen algunos otros recursos en la coordinación que tienden a consolidar la seguridad psicológica de un grupo en funciones reflexivas. Me voy a referir principalmente al papel del coordinador y, en especial, a una característica frecuentemente observada en propias y ajenas coordinaciones. Se trata de lo siguiente:

Frente a un hecho determinado, algún integrante, y principalmente el coordinador, intentan una cierta manera de caracterizarlo. Puede ocurrir, y es lo corriente, que transcurrido un tiempo, alguien -en general más directamente afectado o vinculado con ese hecho- defina con mayor certeza y objetividad la situación. Cualquier líder de grupo, y en especial el líder formal (aquí coordinador), como una manera de defender espontáneamente su liderazgo, tenderá a adoptar esta nueva formulación. Pero lo puede hacer de dos maneras: o bien apoya simplemente la nueva idea en una aparente actitud democrática, con lo que lo más probable es que a poco andar advertida o inadvertidamente para él y el resto, logre imponer alguna variante de su antigua idea; o bien, de modo diferente, no se limitará a adoptar esa formulación más válida sino que utilizará la misma para examinar sistemáticamente por qué era débil la postura anterior, aunque ésta haya sido la suya, logrando no sólo rescatar lo que era válido de su posición previa, sino que también dará pie para integrar dialécticamente lo anterior y lo nuevo, a la par que integrar a las fracciones diversas que existan en el grupo sin contentarse con acuerdos fáciles o prematuros. Y así, esta confrontación de lo anterior desde lo nuevo, pondrá en evidencia cuando en el proceso grupal se ha producido una verdadera ruptura -un nuevo producto- que configura en el orden personal y en el grupal una verdadera superación.

Me he detenido en esta descripción de las dos alternativas con que un coordinador suele situarse frente a los emergentes críticos que examina un grupo de reflexión, porque encuentro que según cuál sea la actitud adoptada por el coordinador, favorecerá un proceso de integración y autonomía del grupo, a la vez que hará posible su propio aprendizaje y ajuste a la realidad o, por el contrario establecerá un apoderamiento y dominación de la producción de su grupo con notorio deterioro de las condiciones de seguridad necesarias, lo que provocará una anulación debilitante dentro del proceso grupal.

TERCERA PARTE

Resulta difícil intentar dar pautas estandarizadas útiles para el abordaje de una organización institucional desde una perspectiva psicoanalítica.

Esta dificultad radica tanto en las diferentes características de las instituciones, como en los diferentes objetivos, profundidad y puntos de partida para dicho abordaje.

Sólo voy a mencionar algunos aspectos de este problema, sin proponerme desarrollarlos aquí. Por lo pronto, hay que diferenciar el manipuleo psico-analítico de un objeto institucional de la implementación de técnicas psico-analíticas dentro del ámbito de una organización para cooperar con los procedimientos y objetivos específicos de ese organismo.

Ambas situaciones resultan posibles y útiles dentro de un plan de promoción de la salud en la medida en que se procure operar sobre las condiciones enfermantes del sistema institucional.

Pero ambos abordajes plantean problemas especiales. Así, por ejemplo, para que sea posible operar psicoanalíticamente sobre una organización institucional es necesario contar con un diseño teórico de la misma, de igual manera como contamos con un diseño metapsicológico que nos permite accionar psicoanalíticamente sobre un individuo a partir de puntos de vista topográficos, estructurales, económicos, dinámicos, etc., del aparato psíquico. Aunque no se trata, por supuesto, de hacer una extrapolación antropomórfica del nivel institucional.

Una acción psicoanalítica sobre la institución que no se afirme solamente en el nivel individual de sus miembros sino que tome en cuenta el nivel institucional como realidad concreta, sólo es viable en tanto se asiente en concepciones tópicas y estructurales que permitan tal abordaje .

En cuanto a la implementación de técnicas psicoanalíticas que colaboren con los fines específicos de las instituciones, cabe destacar lo siguiente: dado que la situación psicoanalítica gira en torno a la resolución de la dependencia transferencial, es fácil imaginar que esta colaboración será más fácilmente organizable en aquéllas instituciones que por sus objetivos y procedimientos generen en quienes las integran expectativas de una pertenencia dependiente, y menos en aquéllas en donde la pertenencia implique una mayor autonomía. Si agrupamos las instituciones asistenciales, veremos que el polo autónomo está corrido hacia las primeras y el dependiente hacia las últimas, y que es más fácil imaginar operaciones psicoanalíticas en un hospital que en una organización de esparcimiento.

De cualquier manera, en este breve comentario acerca de la relación que guarda el psicoanálisis y las instituciones, resulta útil tener en cuenta que la cooperación psicoanalítica guardará relación con aquellas características conflictivas más típicas de cada institución. Por ejemplo, en las de tiempo libre la patología gira en torno a la propensión a regimentar dicho tiempo; en las político-gremiales a la «recuperación» reaccionaria de los cambios logrados; en las laborales, a todas las formas de deshumanización del hombre en la mercancía; en las escolares al predominio del hábito sobre el aprendizaje y en las asistenciales al predominio de la supresión de la enfermedad sobre la elaboración.

Creo además importante señalar que en cuanto al abordaje psicoanalítico de lo institucional tendrá primacía el examen de la modalidad y expectativas con que los hombres se incluyen en el medio institucional. Esta inclusión de un individuo puede hacerla fundamentalmente de dos maneras distintas: tomará a la organización como un objeto en sí, por lo que sólo aspirará a ubicarse y nutrirse parásitamente dentro de la misma, o de lo contrario, tenderá a tomar a la organización predominantemente como un medio o instrumento al que servirá y del que se servirá para trascender en el desarrollo de su propio proyecto.

Los individuos del primer grupo tienen en diferentes grados, problemas con su identidad y con la definición de sus objetos internos, predominando en ellos ansiedades primitivas muy intensas en relación a estos objetos, por lo que se inclinan fuertemente a proyectar sus contenidos en su ámbito, ámbito que, al suplantar la falta de un verdadero proyecto creativo funciona como sostén y andamiaje de su vida. Sobreviven dentro de su medio, al que se muestran adictos. Nunca pueden lograr una vinculación ni una utilización adecuada con su institución, siendo su conexión más bien de tipo nutricio solamente.

El segundo grupo, por el contrario, al presentar una identidad más definida, resultante de una vinculación discriminada con sus imagos parentales -lo que implica una exitosa solución de su situación edípica- está en condiciones de desarrollar su propio proyecto creador, por lo que su inclusión en la organización en que se desempeña es marcadamente diferente, ya que ésta no funciona como andamiaje ni sostén de sus proyecciones, sino como realidad diferente a la que tiende a imprimir su propia identidad, y de la que se nutre a través de un equilibrado interjuego de ambos términos de la proyección.

El punto al que quiero llegar es el siguiente: hay un paralelo entre la conducta del primer grupo, que hace una utilización infantil y defensiva de la organización donde se desempeña (familia, matrimonio, grupo laboral, grupo de recreación, etc.) y la conducta sexual del perverso.

En ambos hay una detención en el interés y posibilidad de desarrollar un vínculo de crecimiento en relación con el objeto. Ambos tienden a ubicarse dentro de la relación fijados a un determinado interés más o menos inamovible, que aparece como un vínculo para sobrevivir. De ahí la adicción a esta fijación, que impide una perspectiva de crecimiento y de creatividad.

El mayor resultado buscado, apunta al reaseguramiento. Pueden sí, cambiar de objeto (organización) pero siempre que el nuevo objeto reproduzca las características del anterior. Esta posibilidad de cambio es muy importante tenerla en cuenta, tanto en la situación de inclusión institucional perversa como en la elección del objeto sexual por parte del perverso, ya que con estos frecuentes cambios se intenta eludir las ansiedades subyacentes en toda relación perversa. Pero el objeto siempre tiene similares características, o mejor dicho, se lo utiliza de igual manera. Este cambio aparente puede llegar a configurar una especie de «neurosis de destino», donde el individuo alcanza una determinada satisfacción y status en su vinculación con la organización, pero en el momento en que ese logro implica un pasaje a una vinculación más madura que signifique crecimiento y sobre todo productividad, o sea a una relación organizada sobre un modelo genital, el incremento de las ansiedades castratorias se hace sentir, llevándolo a abandonar sus logros y a reiniciar una nueva relación de objeto donde reproduce su situación anterior. Además, estos individuos, como se sabe, pueden alcanzar un determinado grado de gratificación, producto de la erotización de las defensas perversas. Es la ventaja sobre la inhibición del neurótico y es también el obstáculo para la curación.

La gratificación del individuo ubicado «perversamente» en una institución proviene del supuesto de que todo está ocurriendo fuera de él, con el consiguiente alivio si es que su status dentro de la organización le permite controlar la situación y triunfar maníacamente sobre sus imagos parentales persecutorios. La gratificación, en otros casos, está en relación al grado de seguridad que presenta su vinculación adicta de naturaleza nutricia. Desde ya el control sobre el medio y la necesidad de mantener seguro su ligamen nutricio lo fijan e impiden toda evolución en el sentido de cambio o crecimiento.

En síntesis, la inclusión perversa en la organización institucional supone que el sujeto se inclina predominantemente a tomar a la misma sólo como objeto en sí, metiéndose dentro de una parte del mismo, pero sin poder tomarlo como un todo. Con el perverso y la sexualidad pasa otro tanto, se mete y permanece dentro de un aspecto de la escena primaria, sin salirse dentro de esta fijación.

Todo esto se traduce en dos hechos: el sujeto no crece, no madura emocionalmente y tampoco produce realmente. Carece de la posibilidad de desarrollar un proyecto vital original, siendo su principal objetivo el logro de reaseguramiento.

Un último comentario hecho desde la perspectiva psicoanalítica. Se refiere a la particular importancia que tiene en un análisis institucional, establecer cómo la tarea básica que desarrolla esa organización tiene una calidad normativa o generadora en cuanto a modalidades o pautas espontáneas de comportamiento de sus miembros. Esta situación guardará relación con el grado de racionalidad o arbitrariedad de las pautas explícitas, por lo que es también importante tener en cuenta la calidad discriminatoria o indiscriminada con que el sistema institucional es alimentado desde afuera.

Se comprueba cómo, por ejemplo, en un servicio hospitalario en estado de pre-organización técnica, superado en cuanto al monto de demanda asistencial y sin un cuerpo idóneo de especialistas a cargo de la consulta inicial, se irá no sólo internando personas para atender en los consultorios en las salas, sino que, simultáneamente, irán «internatizando» modalidades enfermas de comportamiento que a su vez generarán pautas reactivas contra los pacientes, que de ..... se terminarán transformando en objetos perturbadores. La modalidad más frecuente de estas conductas enfermas gira en torno al paternalismo, tanto autoritario como pseudo-democrático.

Este estilo paternalista que se inicia en la relación médico-paciente y se propaga luego a las relaciones entre miembros de la organización, conduce a frecuentes crisis institucionales que tarde o temprano originarán otra modalidad organizativa: el período «administrativo», en el cual la institución parece apartarse de sus fines específicos -atender pacientes- privilegiando en cambio el «mantenimiento» institucional.

El examen desde una perspectiva psicoanalítica de estos problemas ofrecen muchas posibilidades, sobre todo porque en el período paternalista tienden a incrementarse conflictos de naturaleza edípica y fraterna que se acompañan de un aumento de la agresividad, no sólo entre los integrantes de la organización, sino desplazada sobre los pacientes. Es en el período administrativo donde se produce una «caracteropatización» institucional, o sea, una pérdida notoria por parte de los integrantes de la capacidad de captar y administrar conflictos patológicos, situación ésta que genera verdaderos comportamientos sádicos con los pacientes.

No debe sorprender que haya comenzado la tercera parte de este artículo dedicada al problema metodológico del abordaje de lo institucional, con una escueta referencia a algunos aspectos de la relación psicoanálisis y organizaciones institucionales y que, además, lo haya hecho luego de señalar lo difícil que resulta establecer normas más o menos universales para tal abordaje.

Es que precisamente mi experiencia clínica como psicoanalista en situaciones individuales y sobre todo en grupa-les, me ha dado un equipamiento principalmente teórico que me ha permitido implementar técnicas y encuadres adecuados a las diferentes situaciones institucionales.

Por otra parte, es obvio que si en la parte segunda me extendí en la consideración acerca de la organización de una situación reflexiva en un equipo que tienda a desarrollar un plan de prevención y promoción de la salud en la población, y en tanto invariablemente este plan deberá asentarse sobre las organizaciones institucionales de esa población, ya sea las preexistentes o las que se creen a tal efecto, resulta también, en consecuencia, que la modalidad con el grupo reflexivo identifica y resuelve los problemas que enfrenta constituirá la modalidad de funcionamiento dentro del ámbito institucional, en tanto sea un objetivo primordial evitar procedimientos paternalistas, ya sea mediante formas de dominación democráticas o autoritarias.

No obstante haber señalado lo difícil que resulta reseñar pautas standar, quiero terminar este artículo describiendo algunos pasos a los que en la práctica institucional me he ajustado con más frecuencia.

Cada uno de estos pasos configura además un cierto nivel de análisis, con la ventaja de que, concluido el mismo, puede terminar ahí la operación o, en caso contrario, hacer posible el siguiente.

El primer paso consistirá en la organización de un grupo representativo de la institución con el cual se elaborará el proyecto de trabajo, se determinarán las razones existentes para validar su realización y se procurará pronosticar las consecuencias críticas que puede provocar el mismo en la institución. Por otra parte, este grupo -que a lo largo de mi experiencia lo he ido llamando «grupo gestor», «grupo central», «grupo de corresponsables- será el ente institucional encargado de legalizar la experiencia, regular el desarrollo de la misma y, muy especialmente, no sólo funcionará suministrando información institucional sino que recibirá permanentemente la devolución de la información procesada a lo largo de toda la experiencia.

El segundo paso constituye más un recaudo técnico y sólo figura aquí como segundo paso a los fines de la exposición. Es lo que llamo «diagnóstico no operacional». Básicamente, se procura que el o los operadores periódicamente se «desinstitucionalicen», recuperen la distancia y procesen toda la información alejados del ámbito físico de la institución. Con esto se trata de evitar que los operadores asuman roles complementarios frente a los innumerables estímulos subliminares que emite una institución. Es el período de supervisión de todo el programa, recomendable no sólo a los operadores menos expertos. La tarea más importante aquí es la discusión dentro del equipo de trabajo, de la marcha del programa.

El tercer paso lo constituye el diagnóstico operacional. En él se llevan a cabo las operaciones de extensión diagnóstica que han sido planeadas junto con el grupo de corresponsables. La variedad de estas operaciones es bastante grande y dependerá de los objetivos y de la naturaleza de la institución.

El cuarto paso es el informe, que ya se está en condiciones de realizar, a partir del diagnóstico operacional. Un diseño al que suelo ajustarme es el siguiente: un primer capítulo dedicado a las «fracturas extrínsecas», con este nombre designo a todas las condiciones extra-institucionales que operan desde afuera creando dificultades en el desarrollo institucional. Se trata de establecer cuál es la actitud institucional frente a estos obstáculos: si los sufre pasivamente y tiende a negar su existencia o, por el contrario, los identifica con claridad y tiende a elaborar tácticas modificadoras de las circunstancias o al menos para defenderse de la aceptación pasiva. Un ejemplo típico es la falta de presupuesto o de suministro de elementos que soporta un colegio o un servicio hospitalario, o la falta de servicios públicos en un barrio.

Un segundo capítulo es el llamado «de las fracturas intrínsecas» y considera todas las arbitrariedades organizativas de las que sí es responsable la institución. Es importante establecer pronósticamente las posibilidades o no de introducir modificaciones en este aspecto.

El tercer capítulo se refiere a una evaluación de los recursos humanos y materiales que esa institución tiene en relación a los fines que se propone. Aquí resulta importante establecer no sólo la idoneidad o no de las personas en relación a sus funciones, sino, de una manera relevante, cuál es el deterioro que la institución está ejerciendo sobre esa idoneidad desde sus arbitrariedades organizativas.

El quinto paso es la capacitación en lo institucional. Las alternativas pueden ser múltiples y resultaría difícil resumirlas. Se trata básicamente de establecer una devolución de toda la información, creando situaciones reflexivas. Resulta claro que en un trabajo que se ajuste a las condiciones de prevención y promoción de la salud esta capacitación institucional realizada a partir de la devolución y discusión de todo el informe será de capital importancia. Es aquí donde se deben implementar de acuerdo al volumen y demás características institucionales modalidades técnicas adecuadas.

Las condiciones reales de la organización y la habilidad de los operadores determinarán si la capacitación queda predominantemente centrada en grupos limitados encargados de implementar modificaciones o si se extiende a toda la institución.

Un comentario final en este trabajo.

Cuando encaré la realización de esta tercera parte tuve muchas dudas acerca de incluirla o no. Las objeciones principales parten de mi experiencia actual con las instituciones. En los últimos tiempos casi toda mi actividad en esta área está reducida a la coordinación de grupos de reflexión, ya sea de especialistas decididos a problematizar sus prácticas profesionales, ya sea a supervisiones breves o prolongadas de equipos que trabajan en el campo asistencial. El objetivo principal es favorecer un proceso de concientización que trasciende en mucho el problema de las técnicas y de los programas más o menos conocidos sobre prevención, aunque estos objetivos también sean cuidadosamente tenidos en cuenta. Como ya lo he dicho antes, un trabajo así tiende a asumir características específicamente políticas, o al menos, ideológicas. Pero esto apunta a otra cosa. Es evidente que, aunque la experiencia tienda a convalidar la importancia del trabajo con los micro-grupos sociales, creo que existen mayores posibilidades de una acción positiva de toma de conciencia cuando se trabaja no tanto con el hombre institucionalizado, sino cuando se logra promover en él situaciones reflexivas fuera del ámbito institucional. Esta es la función predominante de los grupos aquí descritos.

No obstante, me siguen pareciendo válidos y útiles los pasos metodológicos que he resumido para el abordaje de una organización, aunque en este momento me sienta más motivado para manejarme con los grupos de reflexión.

Por otra parte, es claro que estos grupos, en tanto funcionan «desinstitucionalizados» rompen el marco habitual donde sus hombres viven y adquieren así las condiciones del tiempo libre.

 

Ver Ulloa, F. O.: Psicología de las Instituciones. Una aproximación psicoanalítica. En «Revista de Psicoanálisis», año 1969, número 1, de la Asociación Psicoanalítica Argentina.

 

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